Dynamika sektora

W trakcie trwającego na forum kursu poruszaliśmy m.in. temat dynamiki i cyklu życia branży. I tutaj tak na marginesie, zastanawiam się nad jedną kwestią.

Weźmy przykład trzech firm - Sony, Nokia i Boeing. Skupiając się wyłącznie na ocenie branży (pomijamy wyniki finansowe), chciałbym ocenić, w jakiej fazie znajdują się te przedsiębiorstwa, gdzie popełniły błąd, że znalazły się w tarapatach. Wszystkie kiedyś stosowały strategię odróżnienia, inwestowały w kapitał intelektualny, narzucały trend rozwoju w swojej dziedzinie. Teraz wygląda na to, że znajdują się w fazie schyłkowej lub co najwyżej na etapie zaawansowanej dojrzałości.

Czy mamy na przykładzie tych firm typowy przykład cykliczności każdej (nawet tej najbardziej zaawansowanej) działalności? Gdzie został popełniony błąd, że nie udał się ten przeskok w nową trajektorię działalności. Przecież wszystkie te firmy miały wiodącą pozycję w swoim sektorze, odróżniały się, inwestowały ogromne środki w kapitał intelektualny - Sony od czasów walkman'a po telewizory przez całe lata 90 i konsole nie miało sobie równych, Boeing ze swoim jumbo jet'em 747 deklasował każdego w powietrzu, Nokia była prawdziwym przodownikiem w produkcji najlepszych telefonów komórkowych.

Co się więc stało, przecież wszystkie te firmy przeznaczały ogromne nakłady na rozwój, nowe technologie, zatrudniały najmądrzejszych inżynierów i mimo wszystko znalazły się w tarapatach, a może nawet w fazie schyłkowej? Czy chodzi o złe zarządzanie, które nagle, po tylu latach przestało działać? Nawet jeśli nie miały przełomowych pomysłów, na miarę aktualnych czasów, mając taki udział w rynku, przewagę konkurencyjną, doświadczenie, mogły dostosować się do wypromowanych przez inne firmy trendów. No może poza Boeingiem, który próbuje walczyć, ale branża lotnicza jest specyficzna, chociażby ze względu na to, że ograniczone są zasoby dobrych fizyków czy matematyków.

Zamieszczony wyżej odnośnik do artykułu idealnie pokazuje, w jakiej sytuacji może znaleźć się dojrzała konserwatywna firma, w zasadzie w jakiejkolwiek branży, jeśli nie będzie się dostosowywać. Widać, że w przypadku Sony do pewnego momentu trendy były dobrze wychwytywane i wszystko szło dobrze. Przeskoki się udawały(kaseta na taśmę, płyta CD, fotografia cyfrowa czy mp3). Potknięcie nastąpiło w momencie kolejnego przejścia - z telewizorów na ipody.

Wynika z tego, że mamy dwa przeciwstawne podejścia w Sony - z jednej strony mamy wizjonerów, kładących nacisk na rozwój,innowacje i dostosowywanie się do potrzeb odbiorców, z drugiej strony mamy trwanie w oferowaniu jak najwyższej jakości produktów, nie zważając na koszty wytwarzanych produktów. Ci pierwsi przegrywają. Dobrze oddaje to ten fragment : "Sony remains dominated by proud, territorial engineers who often shun cooperation. For many of them, cost-cutting is the enemy of creativity — a legacy of Sony’s co-founders, Mr. Morita and Masaru Ibuka, who tried to foster a culture of independence. But the founders had more success than recent executives in exerting control over division managers".

Jakości nowym produktom Sony nie można odmówić, tylko że konsumenci nie chcą już telewizorów, chcą ipody. Trik polega na tym, że wmówiono nam, że ipody są fajniejsze od telewizorów i że bardziej ich chcemy.

O czym to świadczy w kontekście oceny sektorowej danej firmy ? Moim zdaniem przykład Sony pokazuje, że każda firma powinna mieć na uwadze potrzeby odbiorców, nawet jeśli musi zrezygnować z tych produktów, które wyniosły ją na szczyt i w których tworzeniu wyspecjalizowała się przez dekady. Z tego wynika, że w pewnych przełomowych momentach, innowacja ważniejsza jest od jakości. Steve Jobbs wiedział o tym, z kolei inżynierowie z Sony beznadziejnie walczą z rzeczywistością.
I tu jeszcze cytat z artykułu, który podał Watchdog: Sony makes too many models, and for none of them can they say, ‘This contains our best, most cutting-edge technology,’ ” Mr. Sakito said. “Apple, on the other hand, makes one amazing phone in just two colors and says, ‘This is the best. Sony just needs some strategy, any strategy, because that is better than no strategy at all,” said Sea-Jin Chang, chairman for business policy at the National University of Singapore and author of “Sony vs. Samsung: The Inside Story of the Electronics Giants’ Battle for Global Supremacy.

Jednym z elementów sukcesu jest wizja. Takim wizjonerem był Jobs, a przed nim Morita. Sony zawdzięcza swoją pozycję na rynku w latach 50-tych do 80-tych właśnie wizjonerstwu Mority. Morita miał kiedyś przemówienie biznesowe w Polsce. Takie właśnie elementy przewijały się w jego wypowiedziach. O przetrwaniu i rozwoju firmy decyduje wizja liderów. Tak było w przypadku IBM, podobna była historia rozwoju np. Bear Stearns.

Przykład Coca-Coli nie pasuje do dyskusji, bo Coca-Cola dostarcza swoim klientom od zawsze tradycyjnego napoju, który konsumenci kochają i, z którym utożsamiają swój światopogląd (przynajmniej w USA). Jeżeli Coca-Cola zniknie, to w wyniku zmian kulturowych w USA. Ciekawostką jest, że Coca-Cola kiedyś próbowała dokonać samozniszczenia, zmieniając recepturę ukochanego przez Amerykanów napoju. Doszło do rozruchów, demonstracji i pikiet, itp. Coca-Cola musiała rakiem wycofać się z takiego obrazoburczego pomysłu. To potwierdza, jak inny jest przypadek tego koncernu (na wszelki wypadek znacznie rozszerzają swoją działalność w inne branże konsumpcyjne).

Innym doskonałym przypadkiem adaptacji jest Philip Morris. Ta tytoniowa firma obecnie ponad 50% swoich przychodów generuje z przemysłów spożywczych, a papierosy sprzedaje wszędzie tam, gdzie świadomość szkodliwości tytoniu nie jest jeszcze powszechna (przede wszystkim w Azji, Ameryce Pd.).

Klasyką w nauce zarządzania jest nauka o konserwatywnym charakterze korporacji i o oporze przed wprowadzaniem jakichkolwiek zmian w status quo. To ta kultura jest największym wrogiem i prowadzi wielkie korporacje na drogę anihilacji. Ta odruchowa walka podjazdowa przed "nowym" trwa na każdym szczeblu hierarchii i nawet takie "nowinki" jak zarządzanie macierzowe nie są wstanie przełamać oporu. Tu ponownie nasuwa się przypadek Bear Stearns, gdzie najważniejsi decydenci do końca nie byli świadomi zagrożenia i całkowicie je lekceważyli.

Zjawiska takie mają miejsce nie tylko w korporacjach, ofiarami stają się całe branże, uznawane od wieków za tradycje narodowe. Przykład - zegarki i Szwajcaria. Kto dzisiaj w krajach ucywilizowanych naprawdę potrzebuje zegarka. Czasomierze otaczają nas wszędzie. Są w komputerach, lodówkach, kuchenkach mikrofalowych, telefonach komórkowych. Zegarki nosimy często dla szpanu i elegancji, a najmniej po to by mierzyły nam czas. Ponadto, tam gdzie są potrzebne, na ogół wykonywane są w technice elektronicznej z wyświetlaczami. Cały przemysł zegarków tradycyjnych odszedł lamusa (Swatch to ostatnia próba uratowania czegokolwiek z tej tradycji), a Szwajcaria przespała okazję by odmienić swój tradycyjny przemysł. W korporacjach podobny był los Polaroid i Kodaka. Nokia raz zdołała uniknąć tego losu, przestawiając się na produkcję telefonów komórkowych. To dzięki wizji swoich liderów. Teraz tego zabrakło.

Podsumowując, to, czy dana korporacja przetrwa zależy od wizji jej liderów, którzy jednocześnie muszą mieć siły wystarczające na pokonanie tradycyjnych oporów przed wprowadzaniem zmian. Tu można się zapytać - jaki będzie los Microsoftu. Wizjonerem był Gates, a jego następcy od dłuższego czasu drepczą w miejscu. Zdarza się zbyt wiele błędów (Vista), a nowe produkty satysfakcjonują coraz węższą grupę odbiorców (np. Windows 8). Upadek nie musi być nagły, agonie trwają wiele lat (np. Xerox).

Kiedyś receptą były fuzje i przejęcia obiecujących start-upów. Dzisiaj firmy siedzą na gotówce i nie słychać o spektakularnych przejęciach obejmujących obiecujące technologie. Jest wręcz nacisk by kasa ta wracała do akcjonariuszy (np. Apple), co jeszcze bardziej ograniczy nakłady na R&D.

Jestem nawet skłonny posunąć się to stwierdzenia, że nadchodzi okres stagnacji technologicznej. Czy smartfon jest przełomem technologicznym - według mnie nie jest. Dlaczego: to wszystko co znalazło się w smartfonie było dostępne w innych urządzeniach, a postęp w miniaturyzacji i dostępności pasm o wysokich częstotliwościach pozwolił na zawarcie w transmisjach większego wolumenu danych. To rozwój ilościowy a nie nowa jakość. Pytam też, ile jeszcze nowych technologii jest potrzebnych w codziennym życiu konsumenta. Czy nie dochodzimy tu do pewnej granicy, która powoduje, że coraz bardziej zaawansowane produkty odpowiadają potrzebom coraz węższej grupy odbiorców. Przynajmniej w świcie cywilizacji zachodu, gdzie nasycenie technologii zdaje się osiągać jakieś apogeum. To temat niby daleki od głównego wątku, ale wizje przyszłości tworzone są myśleniem takimi kategoriami, a nie kategoriami nowych lepszych modeli iPoda, iPada, Androida, itp.