Swoje wyniki roczne za 2009 pokazał dziś Cyfrowy Polsat (
www.stockwatch.pl/gpw/cyfrplsa... ). Widziałem już komentarze, że wyniki są niezłe, lepsze od konsensusu itp. itd. Mnie się wydaje, że owszem złe nie są, ale rewelacji nie ma, a jednocześnie sprawozdanie mówi mi, że łatwo już było.
Zacznijmy od małego „szczegółu” – jak zawsze przenikliwy WD wypatrzył, że skumulowane przychody za poszczególne kwartały są większe, niż te za cały rok 2009 o jedyne 54m zł. Dodając kwartały mamy 1’320 tysia, a w rocznym jest 1’266.
I w tym momencie firma dostaje ode mnie żółtą kartkę za chaos informacyjny. Prawdopodobnie przyczyną różnicy jest przejście z rachunku rodzajowego na kalkulacyjny. Ale tylko prawdopodobnie, ponieważ firma podaje bardzo staranne przekształcenie danych porównawczych za 2008 (nota 9, str. 118 vel F31), nie zauważyła jednak, że ten sam problem występuje w 2009. Sprawozdanie jeszcze za q3’2009 było w układzie rodzajowym. Tymczasem raport roczny jest w układzie kalkulacyjnym. Pytanie czego dotyczą liczby z 4-go kwartału? Wygląda na to, że ich nie sprawdzono. Po drugie takie zmiany to się przeprowadza w okresach rocznych! Najpierw się ustawia system rachunkowości, żeby pokazywał koszty i tak i tak, a potem się robi sprawozdania albo tak, albo tak. Ale zawsze w taki sposób, żeby nie dać plamy na zewnątrz. Ćwiczebnie to sobie można robić raporty wewnętrzne wg obu układów (przy okazji analiz kontroling wyłapałby też, że się nie spina). A jak się człowiek wyrwie przed orkiestrę, to potem się cyferki nie schodzą w zewnętrznych sprawozdaniach… Smaczku dodaje fakt, że w tym układzie rodzajowym też nie pokazywali magazynów, tylko gdzieś to rozprowadzali po przychodach, więc tym bardziej jest to teraz zagmatwane i irytujące.
Natomiast sam pomysł przejścia jest dobry i fajnie, że sami do tego doszli. Pewnie punktem zwrotnym było uruchomienie produkcji i rosnący magazyn, który przesłonił wszystkie analizy…
Teraz wyniki.
Widać, że walka o klienta przybiera na sile.
Firma wciąż stoi telewizją. W przychodach to większość, przy czym rośnie znaczenie abonamentu, a znikają przychody ze sprzedaży i dzierżawy sprzętu. Myślę, że te czasy już się skończyły. Teraz dekoder trzeba klientowi po prostu dać. Ma to wpływ na wyniki, bo firma co prawda nie wykazuje kosztów sprzedanych dekoderów, ale je amortyzuje, a w przychodach zanikają. O klientów trzeba jednak dbać, bo spadł przychód na abonenta (ARPU). Wzrósł też churn rate (czyli procent rotacji abonentów). Podobno 25% tej rotacji to zrywanie umów, aby uzyskać nową, lepszą, ale obiektywnie jest to dla firmy koszt. Zresztą, wzrósł też koszt pozyskania abonenta (SAC). Zarząd roztacza przed nami wizje nasycenia, bądź nienasycenia rynku usługami płatnej TV i możliwości zagospodarowania wciąż sporej grupy klientów. Jednakże warto zauważyć, że CPS przestał w przeważającym stopniu uczestniczyć w przyroście. Kiedyś to było ponad 50%; a w 2008 i 2009 to jest poniżej 50%, czyli jeśli dochodzi 100tys. nowych abonentów, to Polsat ma z tego mniej, niż połowę (tabelka na str. 23). Czytam o uruchamianiu programów lojalnościowych i takich tam. No i w operacyjnych widać, że rosną koszty obsługi i utrzymania klienta. Czyli kierunek jest dobry, ale widać też, że tanio nie będzie. Rosną też koszty związane z podstawą tego biznesu - contentem i sygnałem.
Firma dąży do pozycji operatora multiplay, ale przed nią długa droga. W wynikach segmentowych TV to ciągle jedyna dojna krowa, bo taki telekom jest głęboko pod kreską i raczkuje, a reszta się jeszcze w ogóle nie liczy.
Patrząc na całościowy rachunek wyników:
Wzrosły przychody, ale spadła rentowność brutto sprzedaży (gross profit). Za sprzedażą podążają jej koszty, co jest logiczne, a biorąc pod uwagę powyższe wywody, może być nawet niewystarczające. Brawo zaś za żelazny uchwyt na kosztach administracyjnych. Co ciekawe, nie zaksięgowano premii dla Zarządu, dzięki czemu można było pokazać, że wynagrodzenia są w ryzach :) Jeszcze jedna sprawa to amortyzacja dekoderów. Ponieważ firma ich nie sprzedaje, nie wrzuca ich kosztów w okres, tylko odsuwa w czasie. Formalnie wszystko jest ok., ale biznesowo oznacza to, że gotówka wypływa teraz, ale koszty zobaczymy w przeciągu paru lat. Nie uciekniemy jednak od nich.
Bilans.
Tutaj też widać, że zestawy odbiorcze to już 1/3 aktywów trwałych. 100 baniek. A drugie tyle w zapasach. Mocno spadły zaś środki pieniężne. W pasywach spadło zaś zadłużenie kredytowe, jednakże uległo ono „skróceniu”. Rating jest ładny (
www.stockwatch.pl/gpw/cyfrplsa... ), bo firma jest zyskowna i powieksza kapitał własny. Warto jednak zwrócić uwagę na kapitał obrotowy i jego finansowanie: 120m to zapasy (w tym głównie dekodery, których firma raczej nie spienięży, tylko rozda), 30m to kasa na zakup mPunktu (czyli można przyjąć, że jej nie ma). Pozostaje 130m należności i 70m gotówki. Po stronie pasywów zaś 50m to krótkie kredyty i 210m to zobowiązania. Reszta wygląda na niegotówkową (należności podatkowe lepiej przyjąć, że też). Tego nie pokaże żaden wskaźnik. Trzeba czytać noty :(
Cash flow.
Operacyjny potwierdza, to o czym pisałem powyżej. Kupa kasy wala się po cudzych domach (dekodery). Inwestycyjny – cóż trzeba się rozwijać. Tylko tyle mogę powiedzieć. Finansowy – jak widać w bilansie, firma schodzi z kredytów.
Generalnie – przed firmą sporo wyzwań krótko- i długoterminowych. Na początek trzeba znaleźć kasę na spłatę krótkich zobowiązań i dywidendę. A potem trzeba walczyć o klienta na rynku TV. Ale przede wszystkim trzeba doprowadzić do stanu używalności pozostałe segmenty, aby spółka nie stała na jednej nodze. Z walką o klienta wiąże mi się jeszcze jedna sprawa – opłacalność działań, a przede wszystkim bieżący monitoring tej opłacalności. To, że przeszli na rachunek kalkulacyjny, to plus i znak, że starają się nadążyć organizacyjnie za coraz trudniejszym otoczeniem. Z drugiej strony za moment może się okazać, że to nie wystarcza. Marketing i sprzedaż potrafią ssać kasę, zwłaszcza gdy firma jest w ferworze walki o klienta. Za moment uruchomią ofertę zintegrowaną, czyli będą musieli pakietyzować usługi i oczywiście je wycenić tak, żeby się opłacało. Przydałoby się wtedy coś takiego, jak Custormer Profitability Analisys. A to jest kawałek ciężkiej, wielowątkowej roboty z wdrożeniem Activity Based Costing, posegregowaniem klientów na kategorie itd. itp. Osobiście ABC w praktyce nie ćwiczyłem, ale wiem, że jest to wyzwanie – również mentalne. Trzeba mieć pomysł i do tego umieć analizować bazy danych i jeszcze dobrze liczyć. A tym zonkiem z sumowaniem przychodów kwartalnych trochę mnie zawiedli.
Podoba mi się za to ta strategia a la Blue Ocean, czyli wchodzenie w obszary, gdzie konkurencji jeszcze nie ma, bądź jest niewielka, bo to jest nastawienie lidera, a nie naśladowcy. Zdecydowanie próbują znaleźć niszę, w której będą mogli realizować marżę.
Reasumując:
Wynik ok, ale firma działa na takim rynku, że ostatnia rzecz, na jaką może liczyć, to sielanka i spokój. Trzeba nadążać rynkowo i organizacyjnie. I się nie pogubić. Jest coraz trudniej. Differentiate or die.
Powyższa treść przez 30 dni była zarezerwowana tylko dla osób posiadających abonament.