Deutsche Bank i Crédit Agricole zagrały w ciemno. Kilka dni po podpisaniu przez Solorza umowy kupna Plusa ruszyły w rynek, szukając finansowania na 18 mld złotych. Struktura była dość klarowna: około 4 mld zł dawał Solorz z własnego kapitału, nieco ponad 8 mld zł miało pochodzić z euroobligacji sprzedawanych w Londynie, a pozostałe, prawie 6 mld, trzeba było sfinansować długiem. Warunki były atrakcyjne: marża kredytowa na poziomie 3,5 proc. to zwykle oferta kierowana do deweloperów, a nie poważnych spóek odnotowujących stałe i duże przepływy pieniężne.
Memorandum trafiło praktycznie do wszystkich graczy rynkowych: od Pekao po Nordea Bank. I praktycznie wszyscy odpowiedzieli na wezwanie – niektórzy, tacy jak właśnie Nordea czy Raiffeisen, nawet wspólnie ze swoimi macierzystymi bankami. Bankowcy dali Solorzowi do dyspozycji około 10 mld złotych, mimo że oczekiwał jedynie otwarcia dwóch linii kredytowych o łącznej wartości 5,8 mld złotych. Klęska urodzaju nie była jednak problemem. DB i CA szybko przemodelowały transakcję: zmniejszyły pulę droższych od długu obligacji o 1,2 mld zł i wierzytelności te zaoferowały bankom. Ostatecznie w ich księgach znalazło się więc 7 mld zł długu Polkomtela (czyli połowa całego finansowania kredytowego), a zapisy zostały zredukowane nie o 42, ale o 30 procent. Pełen sukces, także banków.
Już kilka miesięcy temu w rozmowie z „Forbesem” Alexander Dibelius, szef Goldman Sachs na Niemcy i Europę Środkową, przekonywał, że Polska staje się gotowa na duże transakcje fuzji i przejęć. Wystarczy, że rodzimy sektor finansowy będzie w stanie je sfinansować, eliminując ryzyko walutowe związane z zaciąganiem zobowiązań za granicą, a duzi inwestorzy wezmą się za polskie spółki.
Przejęcie Polkomtela, największa tegoroczna transakcja M&A w Europie, świadczy o tym, że w transakcjach wykupów lewarowanych (LBO) przekroczyliśmy Rubikon.W 2007 czy 2008 r., kiedy boom kredytowy trwał w najlepsze, niewielu zaprzątało sobie głowy bardziej wyrafinowanymi projektami jak LBO.
– Bardziej standardowych projektów inwestycyjnych było na tyle dużo, że niewiele banków rozwijało kompetencje w finansowaniu fuzji i przejęć, szczególnie tych bardziej złożonych, z użyciem spółek celowych (SPV) – wspomina Przemysław Gdański, dziś członek zarządu BRE Banku, a wcześniej wiceprezes Banku BPH.
Kiedy przychodziło do większych transakcji, nikt nawet nie myślał fatygować pytaniami polskich bankierów o kredyt. Tak było m.in. z wartym 1,4 mld zł przejęciem polskiej spółki kolejowej CTL przez fundusz Bridgepoint. Szefowie brytyjskiego private equity zdecydowali się na współpracę z holenderską centralą banku ING. Ofertę wzięcia udziału w konsorcjum kredytowym otrzymał Commerzbank, który ryzykiem podzielił się ze spółką córką – BRE Bankiem. Wówczas zasada działania była więc odwrotna niż dziś: przy Polkomtelu to polskie banki oferowały centralom partycypację w projekcie własnym. Upadek Lehman Brothers sporo zmienił.
