Jacek Kujawa, wiceprezes LPP. (Fot. mat. prasowe)
StockWatch.pl: Za nami szalony rok 2020, który dał popalić firmom odzieżowo-obuwniczym. LPP nie jest tu wyjątkiem, bo praktycznie z dnia na dzień galerie i sklepy zamknięto, a pracownikom trzeba było płacić. Jak Pan jako osoba odpowiedzialna w grupie LPP za kwestie logistyczne, informatyczne i e-commerce, wspomina ubiegły rok?
Jacek Kujawa: Miniony rok był w historii LPP jednym z najtrudniejszych. Z drugiej strony pandemia stała się impulsem innowacyjnym, który przyspieszył plany rozwojowe spółki nawet o trzy lata. O ile nasza sprzedaż internetowa w ostatnich latach rosła o 100 proc. r/r, o tyle dopiero po dekadzie rozwoju tego kanału – stanowiła ok. 10 proc. całej sprzedaży LPP. Na pozostałą część przychodów składały się wpływy ze sklepów stacjonarnych. To pokazywało, że wraz z upływem czasu klienci w swoim tempie nabierali swobody w poruszaniu się w cyfrowych rozwiązaniach, a my dotrzymywaliśmy im kroku. Jednak pandemia wywołała diametralną zmianę układu sił pomiędzy kanałami. W tym czasie, po raz pierwszy w historii notowaliśmy trzycyfrowe wzrosty w e-commerce sięgające momentami pięciokrotności wyników z 2019 r. Doświadczaliśmy już takich sytuacji np. przy okazji Black Friday, natomiast nigdy nie utrzymywały się one tak długo. Biorąc pod uwagę, że e-commerce stał się dla nas jedynym źródłem utrzymania – decyzja o dostosowaniu biznesu do nowej normalności zapadła bardzo szybko. Bez wątpienia zaprocentowały wtedy dotychczasowe inwestycje w fashion-tech oraz ustalone wcześniej cele rozwojowe, dzięki którym zwinnie poradziliśmy sobie z tym wyzwaniem. Nie byłoby to możliwe bez zrealizowanych wcześniej takich projektów jak wdrożenie w marce Reserved technologii RFID, rozwiązań chmurowych dla sklepów online, optymalizacji rozwiązań związanych z kompletacją zamówień internetowych czy licznych modyfikacji systemu WMS do zarządzania magazynowego. Tym samym, w trzy tygodnie przyspieszyliśmy rozwój LPP o trzy lata. Zdecydowaliśmy się szybciej zrealizować projekty, które sprawiły, że LPP stało się w pełni omnichannelową organizacją, z jednym stockiem i spójnym podejściem do produktu i klienta. Pandemia pokazała, że podczas lockdownów każdy retailer był w stanie sprzedać tyle, ile potrafiła wysłać jego logistyka. Wspominam więc miniony rok bardzo niepewnie i burzliwie, ale koniec końców przenieśliśmy LPP w przyszłość, ponieważ dziś osiągamy już wyniki sprzedaży e-commerce, prognozowane przez nas na najbliższe kilka lat.
Od kiedy LPP rozwija kanał e-commerce i jak do tej pory to wyglądało? Co można określić jako kroki milowe?
W LPP e-commerce rozwijamy od 2011 roku, a wraz z nim nasz dział IT, który z każdym rokiem stawał się coraz silniejszy. W latach 2016-2019 sprzedaż internetowa w LPP rosła najintensywniej. Wówczas praktycznie każdego roku podwajaliśmy wartość sprzedaży internetowej sprzed minionych 12 miesięcy. Potem e-handel dojrzał, co oznaczało koniec dynamicznych wzrostów – w 2019 r. dynamika wynosiła już +60 proc. Spodziewaliśmy się, że w 2020 r. e-commerce wyhamuje. Pandemia przygotowała jednak inny scenariusz. Z uwagi na zamknięcia sklepów, dynamika wzrostu sprzedaży online była trzycyfrowa, co oznaczało konieczność szybkiego zwiększenia przepustowości e-commerce i logistyki. A to ma swoje pozytywne konsekwencje do dziś. Gwałtowna zmiana układu sił między kanałami wymusiła szybsze wdrożenie rozwiązań, które pozwoliły na integrację kanałów sprzedaży w LPP. Aktualnie układ sił pomiędzy kanałami powoli się stabilizuje, jednak pandemia tylko przyspieszyła w LPP zaplanowaną transformację omnichannelową, czyli model biznesowy, w którym kanały sprzedaży się przenikają.
Obecnie komfort zakupów online w połączeniu z funkcjonalnością sklepów stacjonarnych, nabrał jeszcze większego znaczenia. Klient oczekuje dostępności towaru i elastycznie balansuje pomiędzy kanałami sprzedaży. Zamawia w Internecie, odbiera w sklepie albo na odwrót. Poza tym dostrzegamy też dominującą popularność urządzeń mobilnych, które w minionym roku stanowiły ok. 80 proc. wizyt w e-sklepie, z czego aż 60 proc. kończyło się zakupami.
Dziś widzimy, że nastała nowa era w rozwoju handlu. I każda firma, która chce dalej się rozwijać – musi inwestować w siłę IT. Pandemia sprawiła, że niemal całe społeczeństwa przeszły przyspieszoną lekcję cyfryzacji, co sprawia, że zdecydowanie swobodniej korzystają z komunikacji zdalnej, smartfonów czy dokonują zakupów tak w Internecie, jak i w smartfonie. Pomimo powrotu handlu tradycyjnego, cały czas notujemy trzycyfrową dynamikę liczby wejść na strony internetowe naszych marek oraz trzycyfrowe wzrosty liczby nowych i powracających klientów. Ta szybka lekcja cyfryzacji oznacza dla biznesu inwestycje i rozwój kompetencji IT. W przypadku LPP, IT stało się działem równie silnym, a momentami silniejszym, od tradycyjnych działów, które rozwijały i napędzały LPP. Dlatego postanowiliśmy wydzielić oddzielną spółkę dla działu IT – Silky Coders. Myślę, że nasz przykład bardzo dobrze pokazuje, jak pandemia pokazała rynkowi, że krytyczny dla naszej przyszłości jest właśnie talent technologiczny, który przeniknął do niemal wszystkich sfer życia.
O cyfryzacji biznesu i zmierzaniu w stronę e-commerce w branży mówiło się sporo jeszcze przed wybuchem pandemii. Ubiegły rok okazał się prawdziwym testem, kto tylko mówił o cyfryzacji, a kto faktycznie ją wdrażał, bo albo z marszu przechodziło się na sprzedaż w Internecie, albo zostawało z zamkniętym sklepem. Mając w pamięci to, co wydarzyło się w 2020 r., jak duży skok branża wykonała w tym zakresie?
Faktycznie, ta bezprecedensowa sytuacja szybko pokazała poziom gotowości cyfrowej wielu firm. Biorąc pod uwagę, że sprzedażowym fundamentem branży odzieżowej były dotychczas głównie sklepy stacjonarne – można powiedzieć, że ta sytuacja była testem, jak i na ile firmy rozwijały się z duchem czasu. W naszym przypadku, ten branżowy skok wiązał się z przyspieszeniem transformacji naszego biznesu do pełnego funkcjonowania w modelu omnichannel. Nie byłoby to możliwe bez wspomnianych przeze mnie inwestycji w obszar fashion-tech, czyli logistykę i technologie. Poza tym wykorzystywanie coraz bardziej zaawansowanych technologii informatycznych poza większą elastycznością, zwiększa również odporność firm na kryzysy. Dzięki technologiom jesteśmy w stanie efektywnie obsługiwać naszych klientów, a dzięki rozwiniętej logistyce – dostarczyć zamówienie jak najszybciej i jak najwygodniej dla klienta. Na naszym przykładzie mogę również powiedzieć, że w poradzeniu sobie z tak nagłą sytuacją sprzyjała także nasza kultura organizacyjna. Dzięki temu, że do rozwoju podchodzimy w sposób strategiczny i długofalowy, ale w codziennej pracy działamy zwinnie – byliśmy w stanie w tak krótkim czasie dostosować się do sytuacji. Nasze plany biznesowe od dekady uwzględniają rosnący trend e-commerce na rynku, więc finalnie dla nas pandemia okazała się być impulsem innowacyjnym do rozwoju, dzięki któremu jesteśmy w stanie obsługiwać parokrotnie większy wolumen zamówień online, niż dotychczas.
W 2019 r. grupa LPP zatrudniała 2,5 tys. osób, z czego 350 to specjaliści IT. To zespół wielkości średniej wielkości firmy informatycznej. Jak obecnie te proporcje wyglądają i czym w grupie zajmuje się Silky Coders?
LPP już od kilku lat jest jednym z liderów segmentu fashion-tech w Polsce. Nasz dział IT od dawna tworzył dla spółki autorskie rozwiązania fashion-tech specyficzne dla branży i wyzwań LPP. Jednak pomimo tak rozwiniętego zaplecza pandemia również na nas wymogła dodatkowy intensywny rozwój w tym obszarze. Wobec rosnących oczekiwań musieliśmy zwiększyć naszą wydajność i zatrudnienie specjalistów IT, dlatego jak już wspomniałem zdecydowaliśmy o wydzieleniu osobnej spółki, dedykowanej pracy nad zagadnieniami technologicznymi dla naszej firmy. Tak powstało przywołane wcześniej Silky Coders, które obecnie zatrudnia już ponad 500 specjalistów IT, a wciąż poszukujemy kolejnych. Patrząc na zadania jakie stoją przed nami do wykonania, do końca następnego roku chcielibyśmy stworzyć 800-osobowy zespół. Już teraz udało się nam zbudować jedno z najsilniejszych w naszym regionie Europy, unikalne grono specjalistów, którzy pracując nad innowacyjnymi rozwiązaniami technologicznymi wspierają zarządzanie siecią sprzedaży, dystrybucji czy logistyki LPP niemal na całym świecie.
Jedną z największych bolączek e-commerce jest kwestia zwrotów. Klienci często zamawiają po kilka sztuk tego samego produktu, wybierają to co im pasuje, a resztę zwracają. Jaki procent towarów zamawianych w LPP wraca do sklepu i jak to rzutuje na marżę biznesu?
Tak rzeczywiście jest. Problem zwrotów to duże wyzwanie zwłaszcza dla graczy rynkowych, którzy reprezentują tzw. segment „pure e-commerce”. Znane wszystkim platformy sprzedaży internetowej cieszą się na rynku bardzo dużym powodzeniem wśród klientów, ale z drugiej strony borykają się z poważnym odsetkiem zwrotów. Wynika to z dwóch powodów. Po pierwsze platformy te nie posiadają własnej sieci sprzedaży stacjonarnej, co nie pozwala klientom zapoznać się bliżej z produktami przed ich zakupem. Zwłaszcza w branży odzieżowej bezpośredni kontakt klienta z produktem jest kluczowy. Im lepiej znana jest odbiorcy dana marka, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że po zrealizowanym zakupie towaru klient dokona jego zwrotu. Jest też drugi element. Platformy internetowe świadczą często usługi sprzedaży multibrandowej. Mają w swojej ofercie produkty innych marek, często z bardzo różnych segmentów cenowych i jakościowych. Klient dokonując zakupu przez internet sugeruje się jedynie zdjęciem. Dopiero po otrzymaniu przesyłki jest w stanie dotknąć produktu, ocenić jego jakość, przymierzyć go, a na końcu podjąć ostateczną decyzję. U nas odsetek zwrotów nie jest wysoki, a to za sprawą rozbudowanej sieci sklepów stacjonarnych, które na co dzień pozwalają naszym klientom obcować z produktem. Często kupujący obserwują nasz towar w internecie, decydują się przyjść do sklepu by go przymierzyć i dopiero na tej podstawie dokonują jego zakupu online lub odwrotnie. Czasem klienci wchodzą do naszego sklepu bez konkretnego celu zakupowego i przypadkowo napotykają na produkt, który wzbudza ich zainteresowanie. Przymierzają go, ale ostatecznie nie kupują. Dopiero po kilku dniach wracają do naszego sklepu, ale tym razem internetowego, gdzie jednak finalizują transakcję. To zdecydowanie minimalizuje prawdopodobieństwo zwrotów.
Inną sprawą jest, że nawet najmniejszy ich procent jest dla każdego retailera pewnym wyzwaniem, z którym radzimy sobie moim zdaniem całkiem dobrze. Po pierwsze optymalizujemy koszty zwrotów zachęcając naszych klientów do dokonywania ich bezpośrednio w naszych salonach. To gwarantuje klientowi szybki zwrot gotówki, którą otrzymuje z chwilą przyniesienia zwracanego produktu do sklepu, a nam mniejszy koszt odesłania towaru. Po drugie mocno skróciliśmy drogę zwrotów rozbudowując naszą sieć magazynów dedykowanych obsłudze e-commerce. Staramy się lokalizować je jak najbliżej naszego klienta internetowego. To istotnie zmniejszyło koszt tzw. ostatniej mili. Im bliżej naszego klienta usytuowany jest magazyn, tym mniejszy koszt zwrotu, szybszy powrót towaru do ponownego obiegu sprzedażowego, a przy tym niemałe korzyści dla środowiska. Wówczas bowiem produkt pokonuje znacznie krótszą drogę, a to przekłada się na ograniczenie emisji związanych z naszą działalnością.
Giełdowe CCC wymyśliło rewolucyjne e-size.me, czyli skaner stóp 3D, który ułatwia dobranie rozmiaru buta. Czy LPP myśli albo pracuje nad podobnym rozwiązaniem?
To prawda, CCC wdrożyło dostępne na rynku rozwiązanie, które skanuje stopę. W branży odzieżowej nadal trwają prace nad podobnymi technologiami, którym się przyglądamy, jednak nie są one jeszcze na takim etapie, abyśmy zdecydowali się na ich implementację. Zresztą w naszej branży temat ten nie jest tak prosty jak w przypadku rynku obuwniczego. Kupując buty dążymy do tego, aby były one jak najlepiej dopasowane do naszej stopy. Tymczasem w modzie mamy do czynienia z różnymi modelami asortymentu. Są tzw. fasony slim, czyli dopasowane do ciała, ale także regular – nieco luźniejsze, wreszcie modele oversize, które zapewniają największą swobodę ruchów. Na ten moment nie ma jeszcze na rynku technologii, która pozwoliłaby dopasować ubranie stosownie do różnych fasonów asortymentu zaledwie na podstawie skanu sylwetki. Nie wykluczamy jednak, że z biegiem lat wprowadzimy podobne rozwiązania technologiczne w naszych markach, gdy tylko będą dostępne. Na ten moment możemy jedynie przyglądać się efektom pracy firm, które nad takimi rozwiązaniami pracują.
Obecnie sklepy działają praktycznie jak przed pandemią, ale czy wszystko jest jak dawniej? Jakie zmiany w nawykach klientów zaobserwowała grupa LPP?
Przede wszystkim widzimy zmianę w sposobie postrzegania sklepów stacjonarnych. Wzrost wskaźnika konwersji w naszych salonach wskazuje, że odwiedzają je osoby zdecydowane na zakup. Oznacza to, że klienci przeprowadzają wstępną selekcję modeli ubrań już wcześniej – w Internecie, po czym decydują się na odwiedziny sklepu i finalizują zakup po przymierzeniu upatrzonego ubrania. To duża zmiana w stosunku do sytuacji sprzed pandemii, gdy klienci traktowali salony jako showroomy, w których szukali inspiracji, ale decyzję zakupową podejmowali już przed ekranem komputera czy telefonu – w domu. Takie zachowanie klientów stanowi dla nas potwierdzenie, że przyszłością handlu jest model sprzedaży wielokanałowej, w którym konsument płynnie porusza się pomiędzy internetem oraz sklepami stacjonarnymi i stosownie do danej chwili, dostępności wolnego czasu, nastroju czy oferty dokonuje ostatecznego wyboru jednego lub drugiego kanału. Dlatego też nasze plany biznesowe ukierunkowane są na omnichannel
Wracając do cyfryzacji, trendów i kierunków rozwoju. W jakich obszarach LPP chce działać i rozwijać się najmocniej?
W LPP idziemy zgodnie z rozwojem preferencji naszych klientów, dlatego widząc zapotrzebowanie na sprawną obsługę zamówień online i skracanie czasu dostawy nadal stawiać będziemy na intensywny rozwój naszej sieci dystrybucji w pobliżu głównych rynków zbytu – stąd zwiększanie powierzchni magazynowej i nowe Fulfilment Centers w Rosji, Rumunii czy na Słowacji. Będziemy też wspierać technologicznie nasze zaplecze logistyczne i inwestować w e-commerce. Tu bez wątpienia potrzeba nam głębszej wiedzy na temat nowych przyzwyczajeń klienckich ery post-covidowej. Dlatego mocno będziemy się przyglądać zaawansowanym mechanizmom analitycznym opartym na sztucznej inteligencji. Równolegle dalej będziemy rozwijać naszą sieć sklepów stacjonarnych. We wrześniu uruchomiliśmy pierwsze salony w Macedonii Północnej, która jest już naszym 26. rynkiem. To pomoże nam też w osiągnięciu pożądanych efektów w modelu sprzedaży wielokanałowej. Jednym słowem mamy ambitne plany na najbliższy czas.
Jak w długim terminie LPP chce poprawiać efektywność centrum magazynowego, biorąc pod uwagę rosnące koszty płac w Polsce. Czy cyfryzacja może tu jeszcze pomóc?
Inwestycje w rozwój zintegrowanego systemu logistycznego i dostosowanie go do modelu wielokanałowego, zrealizowane przez nas na przestrzeni ostatnich kilku lat, okazały się długoterminową receptą na to, by efektywnie reagować na wahania sprzedaży i balansowanie klientów pomiędzy salonami a sklepem internetowym. Przyjęliśmy taki model logistyki, który odpowiada bezpośrednio na nasze potrzeby biznesowe. Jego fundamentem są centra dystrybucyjne, które pozwalają nam precyzyjnie zarządzać zaopatrzeniem całej sieci dystrybucji, czyli salonów oraz magazynów obsługujących zamówienia online. Zamierzamy udoskonalać ten system w perspektywie długofalowej i do 2023 r. planujemy przeznaczyć na ten cel 350 mln zł. Jeszcze w tym roku chcemy uruchomić kolejne 22 tys. m2 powierzchni magazynowej w Rumunii oraz zakończyć proces budowy Centrum Dystrybucyjnego w Brześciu Kujawskim, które już w pierwszej połowie 2022 roku odciąży nasze główne centrum w Pruszczu Gdańskim. Do końca 2021 r. łączna powierzchnia magazynowa LPP przekroczy 370 tys. m2.
Widzimy, że w przypadku takiej firmy jak LPP, czynnikiem warunkującym wolumen sprzedaży jest sprawnie działająca logistyka. O ile nasze centra dystrybucyjne są sercem całego organizmu, to jego rzeczywista efektywność zależy od współdziałania wielu elementów. W związku z dynamicznym rozwojem za granicą analizujemy potrzeby pod kątem poszczególnych rynków i inwestujemy w rozbudowę międzynarodowej sieci Fulfillment Centers, dzięki którym możemy optymalizować proces zamówień online. W 2021 r. zastąpiliśmy dotychczasowy magazyn w Rosji nowym większym obiektem, który pozwala realizować do 95 tys. zamówień dziennie i tym samym zwiększa trzykrotnie wydajność obsługi sprzedaży internetowej realizowanej w tym kraju. Zaledwie po kilku miesiącach funkcjonowania magazynu przekonaliśmy się też, jak chłonny jest rynek i podjęliśmy decyzję o jego dalszej rozbudowie.
Równolegle w naszych centrach dystrybucyjnych stawiamy na digitalizację i automatyzację procesów magazynowych, ale też nie zapominamy o ludziach. Nie wszystkie elementy procesu podlegają robotyzacji czy automatyzacji. W naszych obiektach magazynowych pracuje spory sztab ludzi. Już niebawem, bo w I kwartale przyszłego roku uruchomimy nasze Centrum Dystrybucyjne w Brześciu Kujawskim, gdzie na początek pracę znajdzie około 500 osób. Zarządzanie globalnym łańcuchem zaopatrzenia i dystrybucji nie jest procesem prostym – za integrację tego systemu odpowiada sztab specjalistów. Dzięki ich wiedzy i doświadczeniu możemy na bieżąco identyfikować wąskie gardła w obszarze logistyki i optymalizować je na potrzeby naszego biznesu. Odpowiadając zatem na Pańskie pytanie – cyfryzacja i automatyzacja będą wciąż nabierały znaczenia w logistyce, ale wierzę że człowiek zawsze będzie tam potrzebny.
Długoterminowi akcjonariusze LPP nie mają powodów do narzekań, bo w tym roku kurs akcji bije rekordy. Duża w tym zasługa błyskawicznego dostosowania się do nowej rzeczywistości. Nie byłoby to możliwe bez szeregu inwestycji w technologie. Które z nich okazały się kluczowe z perspektywy czasu?
Na zaufanie naszych akcjonariuszy pracowaliśmy latami i tym bardziej cieszymy się, że nie zawiedliśmy ich w najtrudniejszym dla nas momencie. W czasie pierwszego lockdownu, gdy po raz pierwszy w historii doświadczyliśmy całkowitej blokady sprzedaży stacjonarnej, stanowiącej trzon naszej działalności, musieliśmy stanąć w obliczu gwałtownego wzrostu w e-commerce. Oprócz wspomnianych wcześniej inwestycji w obszarze logistyki koniecznym było zwiększenie przepustowości serwisów internetowych naszych marek, dlatego podjęliśmy decyzję o wykorzystaniu potencjału rozwiązań chmurowych. To dało podstawy do dalszego rozwoju kanału e-commerce, który przez większość 2020 roku pozostawał głównym źródłem naszych przychodów. Zapewniło nam to także optymalizację kosztów – dzięki technologicznym rozwiązaniom i automatycznemu dodaniu kolejnych zasobów w chmurze nasze serwery mogły obsługiwać zwiększony ruch bez konieczności podejmowania kosztochłonnych decyzji o zakupie dodatkowej infrastruktury IT np. serwerów.
W tym czasie mierzyliśmy się z jeszcze innym wyzwaniem, jak odblokować towar, który nagle z dnia na dzień zamknięto nam w sklepach stacjonarnych. Wówczas zbawiennym okazała się wdrożona wcześniej technologia RFID, która dawała nam rzeczywisty i precyzyjny obraz naszych zapasów towarowych w każdym ze sklepów. Wtedy przyszła refleksja jak tę wiedzę wykorzystać w zastanej sytuacji. W ten sposób uruchomiliśmy program Defrost. Nazwa nie jest tu przypadkowa. Postanowiliśmy odmrozić nasze zapasy towarowe w zamkniętych salonach i rozpoczęliśmy proces wysyłki towarów zamówionych w internecie ze sklepu stacjonarnego znajdującego się najbliżej miejsca zamieszkania osoby zamawiającej. W efekcie, pomimo blokady sprzedaży tradycyjnej udało nam się przekuć wiedzę jaką dawała nam technologia na rozwiązania praktyczne, które przeobraziły nasze sklepy stacjonarne de facto w magazyny e-commerce.
Z perspektywy tych doświadczeń widzimy, jak ważna jest elastyczność łańcucha dostaw, umożliwiająca dostosowywanie się do aktualnej sytuacji rynkowej. Z jednej strony to zasługa długoterminowych inwestycji w rozwój obszarów strategicznych dla firmy, z drugiej pochodna zwinnego podejścia i umiejętności szybkiego reagowania na zmiany. Dzięki tym dwóm czynnikom nie tylko utrzymaliśmy się na powierzchni, ale też mogliśmy stabilnie stanąć na nogach w nowej rzeczywistości.
Dziękuję za rozmowę.
