W dokumencie określającym perspektywy Grupy EM&F w latach 2010–2012 zarząd wymieniał „ewentualne przyspieszenie rozwoju”. Słowo „ewentualne” było jak najbardziej na miejscu, bo choć 2011 r. firma zakończyła wynikiem na plusie, od dwóch lat coraz trudniej wypracować zysk.
Prowadzenie lifestylowo-multimedialnej sieci sklepów przestaje być opłacalne. Molochem składającym się z ponad 20 spółek operujących w sześciu obszarach biznesowych w ponad 700 lokalizacjach sklepowych i 100 szkołach językowych nie tylko trudno zarządzać. Nie da się także tej struktury łatwo dopasować do błyskawicznie zmieniających się warunków rynkowych – ulegającego coraz większej degradacji rynku mody i postępującej digitalizacji produktów intelektualnych.
Zarządzający EM&F już dawno wyczuli, co się święci. Wiedzą, że w dotychczasowym kształcie holding ma coraz mniejsze szanse na regularne wypracowywanie zysku. Głowią się więc nad zmianą oferty, a jednocześnie przygotowują spółkę do ewentualnej sprzedaży inwestorom finansowym. Nie ma na co czekać. Może być tylko trudniej. W ubiegłym roku zbankrutowała podobna sieć: amerykański Borders, a rentowność kultowego Barnes & Noble spadła o połowę.
Losy pierwszego konglomeratu sieci detalicznych w Polsce już półtora roku temu wydawały się przesądzone. Gdy w kwietniu 2010 r. Maciej Dyjas awansował z szefa EM&F na stanowisko prezesa funduszu Eastbridge (posiadającego 60 proc. w EM&F), rynek zaczął spekulować, że podkręci wyniki i wystawi spółkę na sprzedaż. Inwestorzy nie musieli długo czekać.
Wiosną 2011 r. Dyjas zaczął rozmawiać z funduszami private equity, pytając, ile mogą zapłacić za EM&F (potocznie nazywany Empikiem, od wiodącego niegdyś aktywa, czyli sieci sklepów z książkami i płytami). Wówczas wycena była jeszcze przyzwoita, kapitalizacja spółki wynosiła 1,9 mld zł, dziś ledwie przekracza 940 mln złotych. Wtedy też EM&F był po znaczącej reorganizacji, przeprowadzonej przez Dyjasa, który ściął koszty finansowe, zwolnił 17 procent załogi, zmniejszył liczbę punktów sprzedaży i „skrócił półkę”, decydując, że w empikach będą stały tylko wydawnicze hity, a rozszerzona oferta znajdzie się na stronie internetowej.
Efekty nie były jednak powalające.
W 2010 roku, przy przychodach 2,9 mld złotych, EM&F osiągnął zysk 74,8 mln zł i był on o ok. 44 mln zł mniejszy niż w rekordowym 2008 r. (wyniki za cały 2011 rok nie są jeszcze znane, nie ma też prognoz). Za trzy kwartały 2011 roku spółka wykazała 6,1 mln zł straty – w tym samym czasie w 2010 r. miała 1,8 mln złotych zysku.
Trzeba było zmienić politykę – zamiast ciąć, dokładać. Z puli 100 mln zł, przeznaczonych w 2011 r. na inwestycje, zarząd zaczął uzupełniać braki, kupując serwisy i sklepy internetowe z muzyką, grami i książkami. Stałym problemem Empiku jest bowiem niewielka sprzedaż multimediów w sieci, choć generalnie ten rynek rośnie o kilkanaście procent rocznie. Empik zajął na nim kilka procent, a liderem od kilku lat jest Merlin. Wystarczyło kupić konkurenta. Do fuzji jednak nie doszło, bo zablokował ją UOKiK, tłumacząc swoją decyzję obawami o monopolistyczną pozycję Empiku. Dziś obie firmy żałują, bo muszą w pojedynkę walczyć o klienta. Tymczasem jak twierdzi Anna Bogdańska, prezes zarządu Merlina, fuzja z Empikiem umożliwiłaby stworzenie podmiotu, który by ujednolicił i podniósł standardy handlu internetowego w Polsce.
